La gestión de los recursos humanos es una travesía

La publicación portuguesa Impulso Positivo nos pidió un artículo acerca de la importancia de gestionar bien los recursos humanos en una entidad no lucrativa.  Reproduzco a continuación el artículo.

El 8 de agosto de 1914 partió de Inglaterra una expedición, comandada por Ernest Shackleton, con el objetivo de cruzar el continente antártico de un extremo a otro. Desde el punto de vista de ese objetivo, la expedición fracasó al quedar atrapado en los hielos el barco principal de la expedición, lejos de tierra firme. No obstante, la gesta que llevó a cabo ese equipo humano –y en especial las dotes de Shackleton para mantenerlo unido y centrado– han pasado a la historia con todo merecimiento.

No es para menos. No tenían previsto pasar un periodo tan largo en el interior del buque, lo que les obligó a limitar al máximo el uso de las velas con que se alumbraban, a ser extremadamente cuidadosos con los víveres y a mantener un plan diario de actividades, que incluían teatro y actividades deportivas, que mantuviese a los viajeros activos y evitase que la moral se viniera abajo.

El barco permaneció atrapado entre los hielos de enero a noviembre, cuando se hundió destrozado por  los movimientos de las placas de hielo que comenzaban a deshacerse en la primavera austral. Tuvieron, pues, que acampar en el hielo, que iba derivando lentamente hacia la península antártica, hasta que el deshielo les permitió navegar en los botes salvavidas hasta una isla deshabitada y alejada de cualquier ruta de navegación. A ojos de cualquiera, la situación era desesperada.

Para salvar al resto de la tripulación, Shackleton se embarcó en uno de los botes salvavidas con otros cinco hombres para navegar unos 1.300 Km. entre tormentas hasta las islas Georgias del Sur, donde había campamentos balleneros. Consiguieron llegar, pero todavía tuvieron que cruzar a pie la isla para encontrar un lugar habitado, algo que nunca se había hecho debido a su abrupta orografía. En mayo, casi año y medio después de que el buque quedara atrapado, llega a un lugar habitado desde el que organiza el salvamento de sus hombres.

Estos hechos son memorables desde el punto de vista del esfuerzo humano y del afán explorador, pero si los menciono aquí es por el ejemplo que ofrecen de qué límites puede llegar a rebasar un equipo motivado y bien gestionado. No consistió en exclusiva en una cuestión de dotes de mando. Shackleton mostró una habilidad enorme para mantener cohesionado al equipo y evitar la desmoralización que cabría esperar durante la larga noche antártica y la dura travesía posterior.

A la vista de un ejemplo así, resulta sencillo comprender que el activo más importante con el que cuenta cualquier organización es su propio equipo humano. Por valioso que fuera el barco (el Endurance, «Resistencia»), lo cierto es que lo quebraron los hielos, pero a la tripulación no. Bonita metáfora para un tiempo de crisis. Irónicamente, fue con el deshielo cuando la estructura del barco acabó por ceder.

¿Hablamos ahora de los equipos de las asociaciones, los voluntarios, contratados y socios que emprenden su modesta travesía y que normalmente desconocen qué turbulencias van a encontrar en el viaje?

Lo cierto es que las asociaciones –muchas de ellas– son especialistas en personas. Se dedican a trabajar con personas, atienden algunas de ellas a personas en situaciones de necesidad o de exclusión, abren incluso nuevas rutas en el reconocimiento de los derechos de las personas. Pero no siempre trabajan con su propia gente con el mismo acierto con el que trabajan por otros. Estar muy centrado en un objetivo a veces no permite captar bien la imagen de conjunto. Nada es más valioso para una asociación que sus beneficiarios… y sus propios recursos humanos.

Y esto a pesar de que cuentan a veces con lo que envidiaría cualquier empresa: personas con pasión por lo que hacen, con entrega, entusiasmo, dedicación, que creen en la entidad y su misión, que están dispuestas a asumir cierto grado de sacrificio… Cierto que no todos presentarán estos rasgos, ni en igual medida. Y cierto que no son exigibles. Pero hay que cuidar el clima en que todo esto puede crecer.

A pesar de que es importante mantener el foco en lo principal, no se puede pensar que las cosas son tan sencillas como para que las prioridades no incluyan elementos variados. Podemos centrarnos en los destinatarios, participantes o beneficiarios de la actividad de nuestra entidad –o, más despersonalizadamente, en los procesos y los procedimientos con los que los llevamos a cabo–, pero al mismo tiempo hay que desarrollar los recursos. Y, entre ellos, hay que desarrollar equipos humanos capaces, comunicativos, integrados, entusiastas y críticos.

La visión de conjunto importa

Se emplean a menudo los términos «sistema» e «integral» cuando se habla de la gestión de recursos humanos. Esto es así porque hay muchos aspectos que inciden en la relación de la persona con la entidad, y las incoherencias enseguida saltan a la luz.

Podemos mencionar una serie de aspectos a los que se debería prestar atención en la actividad de la asociación:

• En relación con el equipo. Existe una serie de aspectos en los que las capacidades del grupo pueden y deben crecer o mejorar:
  • clima laboral (o del equipo de voluntarios)
  • comunicación en el equipo
  • gestión del conocimiento
  • valoración de la aportación de todos y cada uno
• En la relación con cada persona. Coordinar un equipo implica establecer relación individual con cada uno de sus miembros. Es poco realista pretender que se puede simplemente ofrecer directrices al grupo o mantener reuniones con el conjunto del equipo. Hay elementos que funcionan a título individual en cada miembro del equipo. He aquí algunas:
  • motivación
  • compromiso
  • capacidad para sobrellevar situaciones de incertidumbre
  • capacidad para adaptarse a las nuevas tecnologías y nuevas maneras de trabajar
• En relación con la propia organización. Son numerosos los aspectos en los que la propia organización influye en la actitud y el rendimiento de las personas. La organización tiene unas características que sus miembros aman u odian, y trata a las personas conforme a unos patrones propios (y las personas se sienten tratadas por la organización conforme a ellos). Son muy importantes aspectos como los siguientes:
  • actualidad de la misión y coherencia con la misma
  • capacidad para gestionar el cambio
  • adecuación de la estrategia a los fines que persigue
  • responsabilidad en la forma de actuar de la organización
  • aceptación y atención a la diversidad
  • atención al desarrollo de las personas

Si aceptamos que todo está relacionado, comprenderemos que las incoherencias en lo anterior crean una disonancia que puede incidir en el rendimiento de las personas y los equipos. Por mucho que la entidad tenga una misión superior y defienda ser portadora de grandes valores, la tendencia natural es que puedan producirse conflictos de intereses con los voluntarios o trabajadores de la misma. En la manera en que se afrontan esos conflictos se juega la asociación el ser percibida como responsable y coherente o ser percibida como poco auténtica.

Lo mismo se puede decir de entidades que no den espacio suficiente a la participación, que se muestren incapaces de cambiar cuando cambia el contexto, que no valoren la aportación de sus miembros (de todos) al esfuerzo común, que no sean transparentes, que no se preocupen del desarrollo personal y profesional de su gente…

Por eso nos parece tan importante el tema. La entidad en la que trabajo, la Fundación Gestión y Participación Social, fue creada para prestar apoyo a asociaciones y fundaciones –en especial, las más pequeñas– en todo lo relacionado con su gestión, entendiendo que una buena gestión ayuda a llegar más lejos, a obtener mejores resultados, a entidades más transparentes, más responsables, más sostenibles. Ciframos nuestra aproximación a este objetivo en ofrecer información, formación y asesoramiento a estas organizaciones.

Hemos ayudado, en los doce años de existencia de la fundación, a miles de asociaciones. Desde los casos en que se ha tratado de la consulta más simple hasta auditorías de gestión. Hay que decir que, en relación con la gestión de los recursos humanos, las consultas que más a menudo nos han realizado giraban en torno a las obligaciones legales. Es un signo positivo, puesto que se quiere hacer bien las cosas y se buscan los apoyos necesarios para hacer realidad ese deseo. Pero es fácil intuir que, más allá de lo obligatorio, hay un terreno vasto por explorar para llegar a ser organizaciones que desarrollan realmente su potencial.

Shackleton no acertó a atravesar la Antártida, a pesar de toda la planificación, pero llevó a buen puerto una travesía –una gesta increíble– en el terreno de la gestión de recursos humanos. Muchas entidades no lucrativas obtienen auténtico oro de la motivación, entusiasmo, trabajo duro y aportación lúcida de las personas que las apoyan, a base de una gestión acertada y atenta al detalle. Son campeones de la gestión de personas. Los demás tenemos un magnífico reto por delante…